Juillet 2015. Sur le chantier de Saint Denis ZAC Montjoie, plusieurs ouvriers exécutent leurs tâches, comme à leur habitude. Comme tous les jours ? Pas tout à fait, car aujourd’hui, ils sont exceptionnellement équipés de podomètres, et une caméra enregistre faits et gestes sur le chantier. Il s’agit d’un atelier piloté par Guillaume Laroche, référent Lean Gros Œuvre - Habitat Social (Bouygues Bâtiment Ile-de-France). Dès le lendemain, équipe et référent se pencheront sur les résultats de cette journée d’observation, pour chercher ensemble à repérer les non-valeurs ajoutées du chantier : surproduction, stocks, transports, mouvements et déplacements qui pourraient être évités, attentes inutiles, rebuts.

Pour parvenir à cet objectif de 100% de chantiers Lean, des référents - les Lean managers - sont désormais présents dans chaque entité pour accompagner la mise en place de cette nouvelle organisation. Tous partagent la même conviction de ce que doit être le lean management appliqué à Bouygues Construction : Développer la compétence des collaborateurs, à chaque niveau de l’entreprise, afin de créer de l’amélioration continue en corrigeant les problèmes à la racine, et atteindre la satisfaction du client.

Pour elle, tout comme pour Sophie Clerc, Responsable expertise prévention et relations externes chez Bouygues Bâtiment Ile-de-France, la formation sur le terrain et le rôle du manager sont aussi primordiaux dans la mise en place de cette démarche sur le chantier. « Chacun, à son échelle, peut s’interroger sur ce qui le freine dans son travail et ainsi trouver des pistes d’amélioration ou des solutions pratiques. C’est, entre autres, le rôle du manager de conduire cette réflexion et d’amener les équipes à réfléchir par elles-mêmes ». Bien appliqué, le Lean management conduit tous les acteurs d’un projet, qu’ils soient fournisseurs, prestataires, compagnons ou chefs de chantier, à se poser la même question : comment travailler plus efficacement, individuellement et ensemble, pour le client.

Sur chaque chantier où est mise en place une démarche Lean, le même schéma se répète : 1/ Diagnostic collaboratif des risques et opportunités, repérage des « non-valeurs-ajoutées », avec l’aide de Lean managers 2/ Recherche – par tous les acteurs du chantier, prestataires, fournisseurs, managers… - d’une solution pour chaque « non-valeur-ajoutée » 3/ Mise en place - à l’aide d’outils lean - des solutions spécifiques décidées collectivement

... afin que chacun se rende au bon endroit, au bon moment, et avec le bon matériel. Sur le chantier, plus de déplacements inutiles, de temps perdu à chercher son matériel où à attendre une livraison bloquée par un surplus de stock entreposé au mauvais endroit… Pour mieux comprendre les bénéfices apportés, des collaborateurs de Bouygues Energies & Services, Bouygues Entreprises France-Europe et BYMARO nous parlent de leurs chantiers en cours ou récents, sur lesquels, suite à ces ateliers, ils ont appliqué une démarche Lean.

Plus globalement, si l’on quitte l’échelle des chantiers pour celle de l’entreprise, certains objectifs affichés du Lean peuvent varier. Par exemple, Habitat Social est avant tout parti d’un argument de sécurité – plus de communication, moins de stress, moins de déplacement donc moins de risques… -, Bouygues Bâtiment International d’une question de maitrise du planning, et Bouygues Travaux Publics d’une question de performance (aussi intrinsèquement liées à la prévention sécurité et à la qualité). Mais une parole revient très souvent dans la bouche de tous les Lean managers et chefs de chantier à propos du Lean : ce procédé apporte une bien plus grand sérénité sur les projets. Sérénité qui engendre à son tour de nombreux bénéfices pour tous, des ouvriers au maître d’ouvrage.

> Le lean est un moyen de repérer les problèmes et les améliorations possibles, puis de les résoudre durablement, > C’est un moyen de faire grandir les Hommes, pas de les automatiser, > Il ne s’agit pas de pressuriser, mais au contraire de réorganiser, de tout faire pour qu’il n’y ait pas de stress. Stéphane Schaeffer confirme : « Je sais ce qu’est une situation stressante sur un chantier. Je n’ai pas oublié mon expérience de conducteur de travaux CEA et le stress généré par les 3 derniers mois avant la livraison. A l’inverse, lorsque je parle de Lean management à mes collègues, je leur promets la sérénité. »

Pour Xavier Rassat (AstraZeneca Dunkerque, BYES), c’est aussi le client qui challenge les process : « Pour respecter la volonté du client (délais très courts tout en assurant évidemment la qualité), le Lean est apparu comme la meilleure solution pour coordonner des équipes issues de différents périmètres de management. Et c’est gagnant-gagnant. » Un point de vue partagé dans les plus hautes sphères du Groupe.

En bâtiment, le Lean a d’abord été déployé sur des chantiers avec l’assistance de consultants externes spécialisés via des contrats types disponibles à tous. Les référents internes prennent aujourd’hui le relai pour devenir autonome, adapter la démarche, la généraliser, l’enrichir avec les meilleurs pratiques du Groupe. Un nombre croissant d’UO abordent le Lean comme un vrai projet d’entreprise, déployé sur tous les projets à partir d’une boite à outils formalisée sous l’impulsion de la Direction Générale (entre autres Bouygues Bâtiment Nord-Est et Habitat Résidentiel, puis Bouygues Bâtiment International, Habitat Social, Brézillon/Batirenov…).